[140927] 《算勝》 前言節錄

前言│像李小龍的格鬥去思考

每個男人小時候,心裡總是會住著一位武打英雄,也會或多或少地做一些武俠夢,幻想著自己天下無敵。我小時候崇拜的偶像就是功夫巨星李小龍,他不僅是電影明星,更是武術大家,他用他的功夫,開創了一片武俠的天地。

李小龍對功夫有這樣的描述:

功夫是一種特殊的技巧,是一種精巧的藝術,而不是一種體力活動。
這是一種必須使智力同技巧相配合的精妙藝術。功夫的原理不是可以學得到的,它好像科學一樣,需要尋求實證,而由實證中得到結論。
經過四年嚴格的功夫訓練之後,我開始瞭解,也感覺到柔能克剛的道理,也就是如何消除對手的力道,減少自己力道浪費的手法,而這一切都必須先求得氣定神閑。話聽起來很簡單,但實際做起來卻很困難,一旦和對方交上手後,我的思想就再也難以保持清明而不受擾亂的狀態。尤其是在對過幾招之後,我就忘了柔的理論,唯一想到的只是不管怎麼樣我也得打贏他。

「以無法為有法,以無限為有限」是李小龍創立「截拳道」的綱領和要義。他認為這種不特別固定的格鬥術,精髓就在於—在動態中制勝。

他認為,穩定應該是在動態中的穩定。之所以要保持動態中的穩定,是因 為任何的格鬥都充滿了不確定性,如果只能做到特定環境下的靜態穩定,在瞬息萬變的格鬥環境中一定會出現逆轉,而這個逆轉通常就是失敗或成功的關鍵。關注動態中的穩定,目的就是把環境中不確定的東西變得相對確定及有規律。如果把格鬥泛化,可以將其推廣到商業的博弈中;如果把李小龍的格鬥術泛化,可以變成一個非常重要的商業方法論。

忘掉必殺技

很多人開始學習一個全新內容的時候,總會很崇拜老師高超的本領,常常會迫不及待地問:「有沒有什麼絕招讓我快速達到您這樣的水平?」
答案是否定的。從經濟學的角度分析,也會發現這個世界上其實不存在輕易學得的絕招。試想一下,如果輕而易舉就能學得絕招,結果是每個人都可以獲得所謂的絕招,當人人都有絕招的時候,絕招就再也不是絕招了。

我和一些電商討論營運數據,也經常會被問到類似的問題,比如,「我的首頁該如何改版」、「我這個按鈕應該放在左邊還是右邊」和「我該觀察什麼數據」等。其實,這些問題都是追求必殺技的問法。我可以非常肯定的回答,這樣的問題,都是沒有固定答案的。所以,從現在開始,忘掉必殺技吧,因為世界上永遠沒有必殺技。如果沒有必殺技,與高手過招時 該用什麼招術呢?招術就是針對對手的的出招反制他的招數,這就是有用的制勝技。所以,當我被問到首頁該如何改版時,我肯定沒有絕對的答案,我會反問:「你們公司的首頁主要起著什麼作用呢?」當我被問到按鈕是放在左邊好還是右邊好,我會反問:「放在左邊和放在右邊的區別是什麼呢?」當我被問到企業該觀察什麼數據時,我會反問:「你看數據的目的是什麼?」只要問我的人給的答案是不一樣的,我給出的建議肯定也是不一樣的。如果我得到的答案還不足以讓我獲得足夠的資訊,那我就會針對答案不斷地提出新的問題。為什麼我要不斷地去問問題呢?原因很簡單,我想知道問題到底出在哪裡,以找出每一個問題背後不一樣的原因。這個過程是我在思考問題時常會用的方法,我把它稱為「迂迴」。

在迂迴中尋找落地點

迂迴,不是直奔一個目標,而是不斷地尋找落腳點慢慢前進。可能某個目標看著很簡單,似乎馬上就能實現,實則是困難重重。在格鬥中,每個人都知道,只要擊中對手要害,便能夠以「KO」獲得勝利。但是,如果直接出重拳攻擊對方的頭部,一定會被對手防死,反使自己露出很大的破綻,讓對手有機可乘。所以,很少比賽出現瞬間擊倒對手的情況(除非強弱分明),高手都是在不斷的嘗試過程中發現機會的。

有一次,我在和一位電商管理者交流,談到了購買流程的問題,他問我︰「該突出『立即購買』,還是『加入購物車』?」他之所以思考這個問題,是因為他認為購買流程對電商來說是至關重要的,而有這樣的困惑,是因為他發現了這是兩種不同的購買流程。

在產品的詳情頁上,淘寶網突出的是「立即購買」,而京東和亞馬遜突出的則是「加入購物車」。這讓他十分不解,因為淘寶是最大的電商,這麼做肯定有其道理,但是淘寶的電商平台和該電商公司的性質不同,而京東和亞馬遜的模式與其更相近,但是這兩家公司又沒有淘寶做得大。

這位電商同仁思考的角度非常深入,這個問題的方方面面都考慮了。
當時,我並沒有給他解決方案,因為我也不知道該怎麼解決,我只說了一句話:「先切出一部分流量來試試。」目的是,在還沒有開局之前,先有一些變化的東西呈現出來,然後用這個變化來破局。破局之後就會有數據收集回來,有了數據之後,就有了可以參考的原材料。就像格鬥中,幾下試探之後,高手就能夠找到對方的攻防套路,然後針對對方的套路進行有效的攻擊。然而,破局後問題也隨之而來:收集了數據之後又該怎麼做?
怎樣才算是好,怎樣才算是不好?這又是一個大問題。要解決這個問題,就要去衡量破局之後的每一個數據變化。

衡量每一個變化

在變化中,找到正確路向的關鍵是能夠判斷什麼是對,什麼是錯。然後,把對的保留,把錯的摒棄。如果無法有效地衡量這些變化,這樣的變化是無意義的。再看看應突出「立即購買」還是「加入購物車」的案例,如果數據出來了,最後測試的結果是突出「立即購買」的轉化率要高於「加入購物車」的轉化率,這時是不是就應該下結論說—這個電商網站應該進行網頁改版,做成像淘寶那樣,突出「立即購買」,或者,至少就「立即購買」和「加入購物車」設置同樣的比重。問題如果是如此簡單的話,那,思考就太過容易了。

在討論這個指標之前,我們還有一個更加重要的目標︰這個電商網站能夠有更高的銷售額。通常情況下,電商有一個非常簡單的公式:銷售額 =訪問人數 ×轉化率 ×客單價。所以,對於這次改動的衡量,除了看轉化率有沒有下降之外,還需要關注另外兩個指標。在這個案例中,會不會因為直接購買更加方便,而導致購買的筆數有所減少,使得單價有所降低?這個降低抵消了轉化率提高的效果,甚至對銷售額的增長起了反向的作用。從人的角度來看,到底哪些人對這樣的改比較敏感,哪些人不敏感,對通過廣告引進來的人有沒有什麼影響等。所以,「衡量」就是在目標確定的基礎上,對一些變化做出有效的判斷。就如在格鬥中,我需要判斷的,是對方的變化對我的獲勝有什麼影響、我的出招對獲勝有什麼影響。
如果無法衡量一次變動帶來的各方面的影響,那這樣的變動就只能算是一次沒有積累的變動,就有點自娛自樂了。電商企業衡量變動時需要有兩個大的前提,一個前提是數據能夠有效地記錄下來,另一個前提是數據能夠有效地解讀。不少產品經理在設計自己的產品時,可能會花費很多精力在產品本身的設計上,卻沒有花費精力去思考如何衡量產品的成功與否。對於成功與否,通常只會在他們的產品文檔中寫上一句類似「客戶體驗有所提升」的空話,這樣的產品自然不會設計數據收集的重點,自然沒有可以衡量的行為。還有一類產品經理設計了數據收集的方案,但是這些數據並沒有被實際運用,或者只是有限地使用,這樣的衡量是有缺失的,不利於進一步的改進。

當然,就如格鬥一樣,一招之內決定勝負是不可能的,通常一次戰鬥會持續很多回合,所以我們需要衡量每一次變動,同時也要對每一次變動有所回饋,用這個數據作為下一次變動的基礎。對於整個格鬥過程,回饋起到鏈條的作用,只有通過回饋把變動串聯在一起,才能讓整個變動過程向著勝利的方向發展。

(《算勝》 前言節錄)


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